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1998年，飲料市場(chǎng)對(duì)于康師傅來說，可謂是腹背受敵，雖說康師傅占據(jù)茶飲料市場(chǎng)50%以上的份額，然而可口可樂憑著自己的財(cái)大氣粗，從未停止過對(duì)茶飲料市場(chǎng)的覬覦與蠶食：1998年以后，可口可樂推出“天與地”，敗；推出“嵐風(fēng)女性蜂蜜茶飲”，再敗；推出“陽光冰爽果茶”，三敗；推出“雀巢冰爽茶”，四敗；推出“茶研工坊”，五敗……真可謂是鍥而不舍，不給康師傅絲毫喘息的機(jī)會(huì)。

2008年3月，可口可樂終于覓得一方尚方寶劍——“原葉茶”，由成龍父子代言，3400萬份全年贈(zèng)飲，配方直指康師傅綠茶、茉莉花茶、點(diǎn)滴蜂蜜的“三合一”，且有美國(guó)總部直線推廣。當(dāng)年銷量過億瓶，一舉將近15%市場(chǎng)份額收入囊中，迫使康師傅包裝茶的占有率降低了3.8個(gè)百分點(diǎn)。

更為糟糕的是，康師傅同時(shí)面臨著今麥郎與統(tǒng)一集團(tuán)的夾擊。

大敵當(dāng)前之下，康師傅自身的處境也不容樂觀。在喧囂一時(shí)的“水源門”之后，康師傅一直在苦苦籠絡(luò)人心，積極造勢(shì)轉(zhuǎn)移消費(fèi)者注意力，以期修復(fù)遭受沉重打擊的品牌形象。然而短期內(nèi)，康師傅仍然無法改變礦泉水系列產(chǎn)品取自自來水的事實(shí)。

內(nèi)憂外患之下，愈加將康師傅逼進(jìn)決斗境地。然而，另所有人意外的是，康師傅使出的殺手锏竟然是毫不起眼的再來一瓶！大手筆的“終端決戰(zhàn)”令市場(chǎng)目瞪口呆——?dú)v史上從未有一個(gè)品牌推出過等同于對(duì)手市場(chǎng)規(guī)模數(shù)倍的贈(zèng)飲！僅僅2個(gè)月，康師傅便成功培育出一種市場(chǎng)心理——買茶飲料沒有“再來一瓶”都是不合理的！

“再來一瓶”以迅雷不及掩耳之勢(shì)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼到了墻角。無論是對(duì)經(jīng)銷商還是終端商而言，飲料產(chǎn)品的優(yōu)惠政策至關(guān)重要，相比空箱返利、毛利扶持、開蓋有獎(jiǎng)等市場(chǎng)促銷行為，“再來一瓶”對(duì)消費(fèi)者最為實(shí)在，對(duì)渠道商無論是推廣產(chǎn)品還是拋清庫存都更為可行。然而任何跟隨者都得掂量掂量，自己有沒有跟進(jìn)的實(shí)力。

市場(chǎng)沉默了。康師傅的“防守反擊”一舉變成正面戰(zhàn)場(chǎng)壓迫式的“集團(tuán)作戰(zhàn)”，困擾自己多年的“三雄圍擊”，頓時(shí)化解得干干凈凈。當(dāng)“再來一瓶”的規(guī)模“上億”后，足以將實(shí)力微弱的挑戰(zhàn)飲料堵塞在渠道之中，實(shí)現(xiàn)不戰(zhàn)而屈人之兵。統(tǒng)一鮮橙多等果汁飲料市場(chǎng)已經(jīng)逐漸讓出老大寶座，市場(chǎng)份額徘徊在20%左右。

康師傅把所有飲料企業(yè)拖進(jìn)了“世界大戰(zhàn)”的泥潭。

殺敵三千，自傷八百。康師傅用“再來一瓶”攻城略地的同時(shí)，也被這把雙刃劍傷了自己。曾經(jīng)讓渠道商拍手叫好的“再來一瓶”，卻在天量贈(zèng)飲行至銷售旺季的時(shí)候，讓他們欲哭無淚。7億瓶的天量贈(zèng)飲迫使康師傅于2009年6月出現(xiàn)斷貨，而15億瓶帶來的兵荒馬亂，更是可想而知。

不僅如此，再來一瓶最終消失的主要原因是這個(gè)促銷產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了“大蛀蟲”，讓生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)受到極大影響，最終不得不停止。

隨著“再來一瓶”影響面擴(kuò)大，尤其在廣大飲料企業(yè)都使用這一方式之后，各種意料外的情況也開始相繼出現(xiàn)。

因?yàn)槊考移髽I(yè)每年用于“再來一瓶”促銷的貨品數(shù)量和投放時(shí)間是會(huì)提前做好計(jì)劃的。

比如，紅牛今年的市場(chǎng)目標(biāo)是銷售6000萬瓶，按照20%的中獎(jiǎng)概率，他可能會(huì)多生產(chǎn)1200萬瓶用于兌付“再來一瓶”促銷獎(jiǎng)品，并分成幾次投放市場(chǎng)。

正常情況下，到年底應(yīng)該會(huì)有1200萬個(gè)瓶蓋返給廠家。可結(jié)果卻讓人大跌眼鏡！有一年，紅牛廠家居然共收到了2000多萬個(gè)“再來一瓶”的瓶蓋！

那么，這種情況到底是怎么發(fā)生的呢？

一般消費(fèi)者中獎(jiǎng)后，都是直接在產(chǎn)品的購買處兌換，比如便利店，小賣部，超市，餐館等，售賣終端在兌獎(jiǎng)瓶蓋積累到一定量后再跟供貨的經(jīng)銷商進(jìn)行兌換，經(jīng)銷商兌付給零售終端后再找他的上級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行兌換，如此逐級(jí)往上直至一級(jí)經(jīng)銷商處，最后統(tǒng)一由廠家直接按照瓶蓋數(shù)量?jī)陡兜攘康漠a(chǎn)品給一級(jí)經(jīng)銷商。

這個(gè)邏輯似乎是沒有問題的，那上文所述的1000多萬瓶蓋是怎么多出來的？

主要問題就出在了中間一級(jí)一級(jí)的兌換環(huán)節(jié)上。還是用紅牛的案例來進(jìn)行解釋：假如今年紅牛已定今年生產(chǎn)1200萬瓶“再來一瓶”促銷產(chǎn)品，且在5月和10月投放市場(chǎng)。有人通過紅牛內(nèi)部消息知道了這一促銷計(jì)劃，他們就可以去聯(lián)系瓶蓋生產(chǎn)廠商，定制一批“再來一瓶”的中獎(jiǎng)瓶蓋，然后將其以較大折扣價(jià)格賣給經(jīng)銷商，從而來獲取不法利潤(rùn)。

我們來用紅牛為例做一個(gè)簡(jiǎn)單的成本計(jì)算：假設(shè)紅牛每個(gè)中獎(jiǎng)瓶蓋的生產(chǎn)成本是0.2元，這些偽造商可能會(huì)以0.4元甚至更高的價(jià)格找供應(yīng)商來接單生產(chǎn)，站在供應(yīng)商的角度，沒有理由拒絕這樣生意，因?yàn)槟鼙绕渌唵卫麧?rùn)足足高出一倍！

站在經(jīng)銷商的角度，同樣不會(huì)拒絕這樣一筆買賣：他們從廠家拿一件商品的進(jìn)貨價(jià)可能是2.5元，但如果能以1.0元/個(gè)的價(jià)格從中間商那里采購偽造的“再來一瓶”瓶蓋，再去找上級(jí)經(jīng)銷商或者廠家兌換一件售賣商品，就等于每件商品能少花1.5元，何樂而不為？而對(duì)于這筆買賣的始作俑者“偽造商”而言，他們也能從每個(gè)瓶蓋中獲得1.0-0.4=0.6元的利潤(rùn)。

可能有人會(huì)覺得，這幾塊幾毛的，不算什么事兒，可你要知道，快消類飲品每年走的量是非常驚人的，光以我們前面舉例的紅牛來說，每年造假的瓶蓋數(shù)量基本都在千萬級(jí)，這也就是說，光紅牛這一個(gè)品牌，偽造商就能從中獲利五六百萬以上。

如果一個(gè)偽造商同時(shí)做好幾個(gè)甚至數(shù)十個(gè)品牌的這種生意，那一年的收入也能達(dá)到五六千萬！

后來，也是因?yàn)檫@種不良廠家專門大量生產(chǎn)假冒中獎(jiǎng)瓶蓋來兌換的現(xiàn)象越來越多，廠家開始注意到其中的貓膩并逐漸取消了這種促銷方式。甚至不少業(yè)內(nèi)分析人士在研究康師傅后期飲料業(yè)務(wù)的巨大下滑時(shí)，也將其中一部分原因歸咎于這種大規(guī)模粗暴的“再來一瓶”促銷方式，漸漸的廠家意識(shí)到了這種投機(jī)取巧的把戲，再加上本身成本的壓力，久而久之，這種曾經(jīng)人見人愛的促銷方式慢慢的消失在人們的視野之中！